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干洗行業前景重慶干洗機設備背后的故事

發布者: 發布時間:2017/11/8 11:03:33 閱讀:次 【字體:

   干洗行業前景重慶干洗機設備背后的故事

  干洗,用的是一種有機化學溶劑,將衣物進行一種干進干出的洗滌方式。干進干出很明顯,水是不直接接觸衣物的。它是一種不縮水、不變形、不褪色、手感好的一種特殊洗滌方式。

  如若您有不宜水洗、易褪色的衣物需要清洗,您可以考慮干洗。干洗后的衣物不僅有延長穿衣壽命的作用,同時還有消毒、殺菌的功能。

  現在總部在上海的一家做干洗行業的公司做的比較新穎,除了便捷、專業外,它的性價比也相當高。這家公司就是衣適家,引進法國“凈。時尚”干洗理念,選用歐洲最先進的干洗機,并結合法國的干洗技術、德國的干洗助劑,打造中國最賺錢的干洗店經營模式,讓干凈成為一種時尚,讓干洗業成為時尚產業!真正意義上超級干洗旗艦店。

  干洗的發明就像是牛頓被蘋果砸到發現地球引力一樣,頗有點機緣巧合。

  干洗的發明來自法國巴黎,有一個叫喬利·貝朗的人,由于家庭貧困,外出打工。

  有一次,他不小心將煤油弄到了富人的衣服上,富人要他賠償,無奈之下,他只能在那里白白打工一年的時間。但是,奇怪的事出現了,一段時間后,他發現衣服不但沒有臟,反而更加干凈了。經過反復試驗,他在煤油里添加了一些其他含量的溶劑,最后干洗劑就這樣被發明了。

  干洗劑的發明,不僅僅是一項簡單的發明,在這則故事背后還有很多生活哲理。

  上帝在為你關上一扇門的時候,他還為你打開了一扇窗。貧困不可怕,可怕的是你的心志貧困。就像社會發展的必然規律一樣,必將從貧困的物質基礎上累積更多的經驗財富,最終必將走上富有。

  再貧困的社會都會有崛起的一天,隨著時代的進步,我們所生存的社會就已經發生了翻天覆地的變化。

  就像從前的洗衣方式已經由手洗變更為干洗,所以,只要我們肯努力,我們的生活就會在努力的背后悄然發生著時代的變革。

  與時俱進的不僅是我們的大社會背景,它更需要我們每個人的付出,只有這樣才能將生活落實到實處!

  中國是一個人口大國,21世紀是中國的時代,經濟的騰飛帶動了居民消費水平的提升。衣食住行衣為先,尤其是中國人的穿著非常講究,而且以后只會越來越講究,講究的人越來越多。傳統的洗滌方式已經無法應付多樣性的面料,人們需要更專業的干洗店,這個需求正在逐年急劇增長。另一方面,隨著奢侈品消費比重的增加,相應的奢侈品護理的市場也在慢慢變大。

  現在衣服越來越好,自己不想洗,怕洗不干凈,怕洗壞。其實每個家庭都有很多東西要洗,比如各種各樣衣服、皮具、窗簾、沙發套、汽車套、床上用品、鞋子、包包,高檔皮草,奢侈品等。所以一般情況都送干洗店去洗,正常每個月基本都會有50元預算,作為洗衣費算是家庭正常開銷。

  相對于其他行業,干洗店的利潤可算得上是相當高的,零售業的10-15%,餐飲業的30-50%相比,洗衣店的利潤在70-80%左右。洗一件衣服收費12-30元,而洗衣原材料成本不過1元左右,在固定成本(如:房租及人員工資等)不變的情況下,洗得多,賺得多----每多洗一件衣服,幾乎在支出上只增加少量的洗衣原材料成本,而收入卻增加15-25元!這樣子的回報率是其他行業不可想象的。

  ➤ 其一,由高端到低端,也就是在高端產品類別中打造出低端類別。

  例如,在計算機市場,相對于主機、中型機和微型機而言,IBM和蘋果推出的個人電腦就是低端產品類別。但推出后成長極其迅速,很快形成了一個完整并龐大的產業。

  高端到低端在很多情況下就是將商用產品轉化為家用產品,如九陽豆漿機、惠而浦的家用干洗機和飛利浦的家用心臟去顫器等。在電冰箱類別,海爾專門為美國大學生市場推出的宿舍用迷你冰箱也成功打造了一個新產品類別。

  這類創新的思路就是從低價、簡易、靈活和便攜上著手。這些低端的新產品類別一旦成功很有可能成為哈佛大學商學院教授克雷頓•克里斯坦森所描述的顛覆性創新。

  ➤ 其二,由大眾到小眾,也就是在主流產品類別中打造出小眾類別。

  比較典型的例子是樂高的高端積木玩具,如它的藝術品系列和頭腦風暴智能游戲,其設計理念復雜,充滿創意,形成一個新產品類別,面向成人群體,增長勢頭強勁。

  iPhone也是由低到高的一個成功案例。手機在諾基亞時代只是一個通話設備,但蘋果極大地豐富了手機的內涵,將其轉化成為功能強大應用豐富的掌上電腦,開創了手機的智能類別。

  打造這種產品類別的創新思路往往是將產品的核心性能高端化或特異化,以吸引更高端的用戶或進入全新的市場空間。雖然從小眾起步,但仍然可能成長為有較高利潤的市場。

  ➤ 其三,由理性到感性,也就是在理性產品類別中打造出感性類別。

  在這種新產品類別創新中,Swatch手表是一個最典型的案例。在Swatch手表問世之前,手表是一種記錄時間的工具,品牌之間競爭的核心是準確性和價格等理性效能。但Swatch基于對用戶隱性需求的深刻洞察力,將時尚設計這一感性效能引入手表制造中,將手表從理性的計時工具轉化為感性的時尚飾物,從而打造出時尚手表這個新產品類別。

  飛利浦醫療設備部推出的新產品類別創新,即優境醫療設備系統,將感性的視頻、動漫和聲控功能并入傳統理性的醫療設備中,為病人尤其是兒童打造出一個輕松愉快的診療環境,極大地降低了病人在進行醫療檢查時的焦慮情緒和疼痛感受。這個新產品類別不但使飛利浦醫療成像設備的全球總收入實現46億美元,而且顯著地開拓了醫療設備的成長空間。

  一般而言,打造這種產品類別的創新思路就是將傳統的理性工具、機器或設備通過人機融合、外觀設計、人性化和情感化等手段轉化為感性的產品。

  ➤ 其四,由純類到雜交,也就是通過整合不同的產品類別而形成新的雜交產品,即打造中間產品類別。

  處于智能手機和筆記本電腦之間的iPad 就是典型的雜交產品。再如保潔的Swash潔衣劑,將其噴涂或擦拭在衣服上就可以去污除皺,快速方便,其實是介于清潔和洗衣產品之間的新類別。

  色列的很多高科技企業都以打造這種交叉型新產品類別著稱。如GivenImaging公司將導彈制導的光纖技術和醫療設備整合,開發出藥片大小的口服微型內窺鏡,可從病人體內即時輸出圖像。

  這種創新方法的思路就是利用橫向思維,在不同或相關的產品類別之間進行品類雜交,以求打造出具有強大增益效應的新產品類別。這類新產品類別若能成功,也往往會成為徹底改變游戲規則的顛覆性創新。

  可見,打造新產品類別并不要求企業具有很強的技術實力,而需要具備更為開闊的視野和眼光。這種創新不但是大企業出奇制勝的法寶,更值得中小企業借鑒。

  雖然以上提供的四個思路為企業打造新產品類別提供了比較明晰的方向,但若想在這個領域獲得顯著成功也非輕而易舉。企業要遵循以下的六個要點才有望突破。

  ➤ 其一,要善于運用直覺和激情。

  打造新產品類別往往無法依賴傳統的用戶調研,因為絕大多數主流用戶根本無法預想他們會如何改變將來的消費行為,因而也無法清晰表述會需要怎樣的新產品類別。不但如此,在調研時,他們大多會對這些標新立異的想法予以否定。其實,很多非常成功的新產品類別在市場調研時都被用戶拒絕,如索尼Walkman、3M的Post-It、紅牛……

  所以,新產品類別創新不能依賴用戶反饋,而需要摒棄主流思潮歷來推崇的以用戶為導向的研發和經營理念,至少在初期,要果斷而堅決地忽略用戶需求,依賴直覺和對產品及行業發展的敏感度來打造新產品類別,然后再引入用戶進行產品的調整和改進。

  ➤ 其二,組建特立獨行的研發團隊。

  傳統主流的研發團隊可能在推出漸進型創新上會有所建樹,但往往缺乏打造新產品類別的能力。打造新產品類別需要特立獨行、不守規矩、富于想象且勇往直前的異類。

  他們敢于相信自己的直覺,尤其是在反對聲音高揚的情況下。他們勇于挑戰常規和慣例,在含糊和不確定的環境中坦然自若,而且敢于冒風險。他們更像發明者和工程師一樣,專注于產品,而非像市場人員那樣過度關注用戶需求。因為他們知道,這類創新的靈感無法來自于用戶和數據,只能源于自己內心和直覺。

  ➤ 其三,營造新創企業的創新環境。

  志在打造新產品類別的企業,尤其是大企業,必須在企業內部為這些敢想敢干的闖將們營造一個寬松自由的創新環境和氛圍。對這些不守規矩甚至和企業主流格格不入的異類不但不能打壓,還要加以保護和支持。同時要鼓勵他們從事探索性實驗并包容失敗。否則,他們或會離職,或會徹底喪失創新激情。

  另外,集權式的研發模式,如建立中央研發中心,往往不利于這類創新的產生。例如,曾經在過去多次推出新產品類別的聯合利華在九十年代建立集權式研發中心后,再沒有成功地打造出任何具有顯著影響力的新產品類別創新。

  為開發此類創新,大企業應建立內部新創企業,不但對其提供足夠的資金支持,而且允許它們游離于企業主體的管理結構和流程之外。

  ➤ 其四,關注小眾市場并保持耐心。

  新產品類別創新往往來源于很小的市場和創意,如被主流產品忽略的用戶群或特定的小眾市場。因此,它們最初看上去都顯得弱不禁風,不像能夠改朝換代的新星。

  也正因此,這類創新通常得不到大企業的青睞。大企業關注的是能夠在幾年內迅速翻天覆地的創新。所以,就算其研發團隊打造出很具潛力的新產品類別,它們也往往因沒有足夠的耐心而提早放棄,如帝亞吉歐很早就出售了AquaLibra和Purdey’s,喪失了將它們培養成為主流品牌的機會。

  其實,任何真正引領時代向前的創新在誕生之初都顯得弱小,即便是谷歌在其前六年的表現也讓人悲觀失望。一般而言,新產品類別至少需要5年或更久的時間才可能真正騰飛,由小眾產品變成主流產品。若是新創企業推出此類創新,成功所需要的時間會更長。

  ➤ 其五,建立清晰易懂的產品類別定義。

  新產品類別一旦成功給企業帶來的巨大收益不容置疑,但它也同樣面臨失敗的風險。其中最重要的挑戰是企業可能無法有效幫助用戶理解這個新產品類別的本質以及其所帶來的效能,也就是說,新產品類別的定義或定位不夠清晰易懂。

  如果用戶不理解你的產品到底是什么,也就無法想象它如何成為他們生活中的一環,自然不會接受。例如,開創新產品類別的個人電動交通工具塞格威已經存在了十年,雖然設計新穎、效能獨特,但仍然沒有成功,其核心原因就是它的發明企業一直沒能給這個產品提供一個清晰易懂的定義或定位,向用戶說明它到底是什么以及能夠做什么。

  1999年推出的電視節目錄影機TiVo和三星推出的介于手機和平板電腦之間的GalaxyNote系列也是因為同樣問題導致市場表現不佳。開創了一個新產品類別即檸檬型碳酸飲料的七喜在這點就比較成功。它簡單明了地將自己定義為非可樂碳酸飲料,在市場上一舉獲得成功。

  所以,創新的成功遠遠不僅是一個技術和銷售問題,還是一個語言、邏輯和交流溝通問題。新產品類別的定義不能含糊其辭,越簡單清晰越好,最好兩個詞就能說明“你是誰”這個簡單而核心的問題。

  ➤ 其六,打造相匹配的商業模式。

  很多新產品類別創新需要相匹配的商業模式才能將其潛力充分發揮出來。如租車公司ZipCar,允許用戶按小時租車,從而開創了一個新產品類別。它也同時打造了與傳統租車公司如Avis和Hertz等完全不同的商業模式來支持它的運營。所以,在Avis收購ZipCar后,仍然允許其獨立運營。

  微軟的即時游戲機系統Xbox將傳統的游戲機和網上月租服務結合起來,形成了新產品類別,其商業模式也和以前有顯著不同,否則無法從此創新中提取應有的價值。

  所以,當一個企業推出新產品類別后,首先要考慮是否需要對現有的商業模式,如利潤公式、用戶價值、資源配置和商業流程等方面進行改變,以最大限度地挖掘出此類創新的價值創造潛力。

  研究表明,企業推出的創新中絕大部分都是漸進式創新,而其中超過80%都是失敗的。這充分說明對企業而言,貌似安全的漸進式創新其實一點都不安全,對其投入往往是一種資源的極大浪費。

  激進式創新雖然聽上去鼓舞人心,但對企業的技術水平、資金投入甚至運氣都要求很高,這就是為什么沒有任何一個企業可以依賴激進式創新取得持續快速的增長。

  對于大多數企業而言,減少或放棄激進式創新,立志漸進式創新,投身新產品類別創新才是最合理的創新戰略。

  以上諸多成功企業的經驗表明,運用直覺、充滿激情、富于想象力、以創新產品類別為導向的研發模式就是打造新產品類別的成功之道。

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